不在找休假这段时间，考验考验席尧先生的管理能力。”
当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。
普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席
克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲
沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不
外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱
怨等。
这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决
问题。
三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点
何在。
我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。
――比尔斯
在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该
职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。
最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来
的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现
会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机
会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。
头脑简单的赛门对卖派的人说：
“让我尝尝你的派吧！”
――西蒙（S.Simon）
彼德处方四十六
彼德预演法：暗中进行考验。
在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之
前，先暗中测验他是否堪当重任。
从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。
――福伊希特万格（L.Feuchtwanger）
班・费希尔博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育
委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两
人势均力敌。班・费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛
丽丝・劳佛乔艾（Grace LoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（Red Whitenblu）先生部以标准
答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学
生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，
费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。
于是，班・费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从
来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能
不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一
封信内容如下：
亲爱的校长：
我是奥图・胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做
越差。我的儿子麦克・胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路
的小朋友。
我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其
他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我
揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。
修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也
不过如此，那么师范教育有什么用处呢？
――奥图・明德敬启
葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一
面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该
学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。”
费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生
提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这
封信可能就是一个求救讯号。”
瑞德・怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得
教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’，
费希尔博士请教瑞德・怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一
封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教
权。’我想，这就可以让奥图・胡德心服口服了。”
葛丽丝・劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解
决方式。而瑞德・怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反
效果。
班・费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝・劳佛乔艾小姐处理问题的作
风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及
学生的尊敬。
当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
――瑞德（C.Reade）
运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提
出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以
判断他是否能胜任新职。
以小见大。
――塞万提斯（M.De Cervantes）
任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙
去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔・福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他
为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但
是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。
无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振
作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职
务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。
成功曾使许多人失败。
――亚当斯（C.Adams）
彼德处方四十七
彼德戏剧法：模拟未来状况。
“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，
他所可能采取的措施。
团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表
演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，
而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮
演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮
媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相
当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者
就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野
心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演
练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。
别相信袋子上的标签。
――富勒（T.Fuller)
彼德处方四十八
“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。
当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的
错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。
如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格
的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折
感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，
或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重
视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。
深思熟虑并非蓄意拖延。
――圣经德训篇
彼德处方四十九
彼德宣导法：培养新人选。
让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。
“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学
会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问
题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独
立完成工作的角色，转换去管理他人。
一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的
漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很
强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。
若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第
一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工
作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与
高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的
工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精
湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目
标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。
事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本
条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。
但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。
――李普曼
彼德处方五十
被倔理解法：用第三只耳听。
当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征
才方式。
在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是
想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不
知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评
估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。
在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织
里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。
一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升
级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的
谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一
些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗
报告等资料。
重头戏在面谈
每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则
是评估其表现的剧评家。
谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这
层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈
期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意
扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。
●无能的面谈者。
无能的面谈
当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。
普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席
克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲
沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不
外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱
怨等。
这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决
问题。
三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点
何在。
我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。
――比尔斯
在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该
职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。
最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来
的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现
会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机
会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。
头脑简单的赛门对卖派的人说：
“让我尝尝你的派吧！”
――西蒙（S.Simon）
彼德处方四十六
彼德预演法：暗中进行考验。
在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之
前，先暗中测验他是否堪当重任。
从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。
――福伊希特万格（L.Feuchtwanger）
班・费希尔博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育
委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两
人势均力敌。班・费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛
丽丝・劳佛乔艾（Grace LoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（Red Whitenblu）先生部以标准
答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学
生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，
费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。
于是，班・费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从
来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能
不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一
封信内容如下：
亲爱的校长：
我是奥图・胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做
越差。我的儿子麦克・胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路
的小朋友。
我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其
他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我
揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。
修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也
不过如此，那么师范教育有什么用处呢？
――奥图・明德敬启
葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一
面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该
学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。”
费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生
提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这
封信可能就是一个求救讯号。”
瑞德・怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得
教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’，
费希尔博士请教瑞德・怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一
封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教
权。’我想，这就可以让奥图・胡德心服口服了。”
葛丽丝・劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解
决方式。而瑞德・怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反
效果。
班・费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝・劳佛乔艾小姐处理问题的作
风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及
学生的尊敬。
当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
――瑞德（C.Reade）
运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提
出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以
判断他是否能胜任新职。
以小见大。
――塞万提斯（M.De Cervantes）
任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙
去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔・福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他
为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但
是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。
无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振
作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职
务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。
成功曾使许多人失败。
――亚当斯（C.Adams）
彼德处方四十七
彼德戏剧法：模拟未来状况。
“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，
他所可能采取的措施。
团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表
演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，
而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮
演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮
媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相
当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者
就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野
心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演
练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。
别相信袋子上的标签。
――富勒（T.Fuller)
彼德处方四十八
“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。
当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的
错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。
如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格
的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折
感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，
或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重
视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。
深思熟虑并非蓄意拖延。
――圣经德训篇
彼德处方四十九
彼德宣导法：培养新人选。
让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。
“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学
会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问
题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独
立完成工作的角色，转换去管理他人。
一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的
漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很
强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。
若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第
一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工
作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与
高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的
工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精
湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目
标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。
事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本
条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。
但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。
――李普曼
彼德处方五十
被倔理解法：用第三只耳听。
当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征
才方式。
在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是
想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不
知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评
估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。
在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织
里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。
一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升
级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的
谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一
些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗
报告等资料。
重头戏在面谈
每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则
是评估其表现的剧评家。
谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这
层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈
期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意
扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。
●无能的面谈者。
无能的面谈